최병식 경희대 교수 긴급 진단! 공공미술관의 위기, 그 대안은 없는가? ①

2015. 7. 29. 국민일보

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‘문화의 세기’에 접어들어 미술관에 대한 관심은 급증하고 있다. 국립현대미술관 2014년 관람객수는 230만 명을 기록함으로서 폭발적인 기대와 관심을 보여주었다. 전국의 미술관은 약 170개관을 넘고 있으며, 공립미술관이 50여개이다. 현재도 상당수 지자체에서 설립을 검토 중이다.

 

그러나 이러한 양적인 팽창과 많은 노력에도 불구하고 공공미술관은 아직도 많은 과제를 안고 있다. 최근 국공립미술관 여기저기서 터져 나오는 문제들은 결코 일시적인 한계로 인하여 야기된 것이 아니며, 기본적인 구조에서 부터 논의와 담론형성이 필요한 시점이다. 필자는 1차로 5회의 국민일보 연재를 통해 가장 시급한 문제들을 짚어보고, 다양한 선진외국의 사례를 통해 대안을 모색하는 기회를 갖는다.

 

 

글 싣는 순서

① 국립현대미술관, 제2의 도약이 필요하다-7.29(수)

② 기업보다 치열한 미술관 마케팅-7.30(목)

③ 미술관의 역사는 기부와 함께 시작되었다-7.31(금)

④ 흔들리는 공공미술관-8.1(토)

⑤ 미래의 미술관을 말한다-8.2(일)

 

 

국립현대미술관, 제2의 도약이 필요하다

 

ㆍ국립현대미술관이 좌표를 잃었다.

 

김윤수, 배순훈, 정형민 관장 재임기간 모두가 난제를 남기고 떠났고, 평가는 답답한 수준이다. 최근 관장 선임에 있어 인사혁신처, 문화체육관광부 등 정부의 늑장인사에 대한 실망도 많았지만 시스템의 근본적인 개선이 없다면 앞으로도 한계는 분명하다. 그간 관장의 전공은 미술사, 미술비평가, 미학자, 심지어는 기업전문가까지 선임이 되었어도 여전히 전문성에서 많은 문제를 야기하였다. 2006년부터 책임운영기관으로 전환되었으나 계속 책임질 일만 발생하고, 경영 실적은 이슈가 없다.

 

ㆍ넘어야 할 산, 법인화

 

새로운 전략은 무엇인가? 여러 가지가 있겠지만 넘어야 할 산은 ‘법인화’이다. 선진 대부분의 나라에서는 우리와 같은 시스템은 없다. 정부가 관장을 공모, 선임하고 현직 공무원이 수 십명씩 미술관에 발령되어 업무를 진행하는 식의 경직된 근대적 방식에서 이제 탈피해야 한다.

 

이번 관장 선임과정에서도 절실하게 느꼈겠지만 정부의 직접 개입은 객관적일 것 같으나 한계가 있고 경직성을 탈피하지 못한다. 담당관 역시 최선을 다한다지만 불과 몇 년을 못 넘기는 인사발령에 전문성과는 거리가 멀다. 국립기관으로서는 기증, 기부 등 재정확보와 마케팅에서도 유연하지 못하며, 지속성 있는 업무연계도 한계가 있다.

 

물론 미술관의 절대가치를 논하면서 자본과 타협하지 않고 본질적인 업무에만 충실하기 위해서는 현재와 같은 국립이 최선이라는 의견도 있다. 그러나 현재까지 우리 미술관이 보여준 성과는 그리 긍정적이지 못하다. 소수의 전시를 제외하고 수준은 기대 이하이며, 미술인을 위한 소통과 연구실적 또한 한계가 분명했다. 특정대학의 편파적인 흐름이 팽배했고, 자립도는 3~5%대 전후를 넘나들었다.

 

국립현대미술관의 법인화는 문체부에서도 이미 2009년에 공청회를 거쳐 그 필요성이 검증되었다. 2011년 국회에 상정하였으나 통과가 안 되고 계류 중에 있다. 물론 법인화에도 여러 가지 조건이 있다. 그 성격 자체를 완전히 민영화하는 것도 아니고 일정기간 동안 정부가 그대로 예산을 지원한다. 그러나 관장의 권한이 강화되고, 이사회를 통한 지원과 견제, 후원 기능이 추가되면서 균형을 이루게 된다.

 

법인화가 이루어진다면 공법인 성격으로서 국립체계와는 달리 미술관의 자율권이 훨씬 더 확대되고 자체적인 인사시스템, 사업기획과 추진이 가능하다. 여기에 경영관장, 혹은 부관장 제도를 도입하고 업무의 전문성, 운영체계를 확립한다면 지금 보다는 훨씬 발전지향적인 시스템을 갖는다. 그러나 독립성이 보장되지 않은 채, 재정까지 불안정한 상태에서 무늬만 법인으로 바뀌게 되면 결국 정부는 리모컨을 갖게 되고, 미술관은 문체부 퇴직인사들의 정류장이 될 가능성이 있다. 초기 재정은 투자성 예산이 증액되어야 하며, 독립기능이 보장되어야 한다. 자립도 역시 5~10년 정도를 두고 서서히 높여나가는 형태가 필요하다. 그렇지 않으면 상업자본과 연계된 준 블록버스터 전시가 개최될 가능성이 짙다. 입장료 수익을 위하여 전시, 교육과정에서 강박적으로 대중을 의식하기 때문이다.

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ㆍ국립근대, 백남준미술관이 필요하다 

 

우리나라는 현재 단 한 곳의 국립미술관만이 존재한다. 국립중앙박물관 소속만 12개이며, 전체 국립박물관을 합치면 민속박물관, 지도, 경찰, 산림 등 40여 개관에 달한다. 정부가 얼마만큼 미술관에 무관심한지를 잘 보여주는 비교치이다.

 

장기적으로는 5-6개의 국립관이 필요하지만 현재 국립현대미술관 1관 체계를 근대미술관, 현대 및 당대미술관 2관으로 분리하는 것은 매우 시급한 사안이다. 우리나라는 근대적 역사의 굴곡만큼이나 정체성이 빈약하다. 국립중앙박물관에 고대유물이 있고 막 바로 건너 뛰어 현대미술을 연결해야 하는 우리미술사의 한계는 이러한 현상을 더욱 부추기는 꼴이 되었다. 그 이유로 고대, 근대, 현대, 당대를 물 흐르듯이 잇는 역사적 흐름이 단절되어 있다. 이와 같은 열망을 반영하여 현재 덕수궁에서 상당부분 근대미술관 기능을 하고 있으나 기획과 상설전, 수장고, 교육 등을 수용하기에는 턱없이 부족한 면적이다. 별도의 건물을 신축, 혹은 활용하여 근대미술을 재정립할 필요가 있다.

 

여기에 지역문화의 활성화를 위하여 분관이 진행되고 있는 청주를 비롯한 2개 도시 정도에 분관을 개설하는 방안과 백남준아트센터 같은 기능을 국가가 지원하고 운영해갈 것을 적극적으로 강조한다. 세계에 내놓을 만한 한국의 작가로서 유일한 백남준에 대한 조명은 무엇보다 중요한 사안이기 때문이다. 형태는 미술관, 소호의 스튜디오, 묘소, 아카이브를 한자리에 묶어 그의 획기적이고, 위트 넘치는 선구적 예술세계를 재조명한다면 그 가치는 상상하기 힘들 정도의 파워를 발휘할 것이다.

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ㆍ국립미술관 관장의 자격

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법인화된 이후의 관장은 총괄적인 리더의 역할을 하지만 경영부관장, 학예실장이 양축을 형성하고 마케팅, 수집과 전시, 교육업무를 수행해가게 된다. 관장 선임 방식은 두 가지를 병행할 수 있다. 개방형과 추천 제도를 동시에 구사하면서 이사회를 통해 결정되는 구조가 이상적이다. ‘관장 선임위원회’를 발족하여 미술인들이 중심이 되어 보다 치밀한 검증을 거치는 것도 타당한 방안이다. 

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지금의 국립현대미술관이 갖는 당면 과제는 전시와 서비스의 질적인 향상, 법인화와 근대미술관 추진, 과천, 서울, 덕수궁 3관이 갖는 체계 확립이라는 외형적인 변화와 함께 대정부 조율, 내부조직관리와 의식의 재정립, 자립도 향상 등이다. 결국 미술분야의 해박한 지식과 경륜도 중요하지만 행정, 경영전략에 대한 노련함이 동시에 요구되는 관장이 최상이다. 만능 관장은 불가능하고 규모도 과거와는 달리 대폭 확대되었다. 직제에서 경영부관장과 이사회가 필요한 이유이기도 하다.이점은 전국의 공공미술관 전체가 동일하게 적용된다.

 

임기는 현재 2년, 2년, 1년 연장이 가능하여 5년이 지나면 종료되거나 처음부터 응모를 시작하는 구조로 되어있다. 이와 같은 조건에서는 어느 누구도 조직을 리드하기 힘들 뿐 아니라 대외적으로도 소신있는 사업 추진에 한계가 있다. 특히 기업이나 자본가들의 기증과 기부 유도, 외국과의 업무 진행에는 더욱 그러하다. 법인화 이후에는 성과에 따라 최소 10년 정도는 보장해야만 한다.

 

선진 외국에서는 테이트 갤러리나 모마의 장수한 관장 사례 외에도 메트로폴리탄미술관의 필립 드 몬테벨로 관장이 1977년부터 2008년까지 무려 31년간을 재직하였다. 구겐하임미술관 역시 토마스 크랜스 관장이 1988년부터 2008년까지 20년간을 역임하였고, 워커아트센터의 캐시 할브레이시 관장도 1991년에서 2007년까지 16년간을 역임하다가 모마의 부관장으로 자리를 옮기게 된다.

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임기가 긴 만큼 업적 또한 화려하다. 1988년부터 줄곧 한자리를 지키고 있는 테이트의 니콜라스 세로타 관장은 두 가지 대형 과제를 성공적으로 수행했다. 하나는 1993년 테이트 세인트 아이브스를 개관했고, 다른 하나는 2000년 화력발전소를 리모델링하여 오픈한 테이트 모던을 총괄 지휘하면서 그의 출중한 능력을 잘 발휘하였다.

 

최장수 관장인 필립 드 몬테벨로 관장의 업적은 컬렉션 기증유도가 빛난다. 헤인즈 베르구르엔 컬렉션의 파울 클레 작품을 인수하였고, 젝&벨 린스키 컬렉션의 대규모 작품들, 애넌버그 컬렉션의 인상주의, 후기인상주의 작품, 플로렌 쇤보른 컬렉션 등으로부터 많은 기증을 유도하였다. 루벤스, 베르메르, 반 고흐, 클리포드 스틸, 제스퍼 존스 등의 작품 또한 그의 손에 의하여 소장되었다.

 

또한 전시를 출판물로 이어가는 선구적인 노력으로 연간 30여권이 발간되고 있으며, 2006년에는 이탈리아 정부와 그리스, 로마 컬렉션 법적 소유권에 관한 오랜 분쟁을 종료 시키고, 이탈리아에 반환토록 한 후 메트가 장기 대여 하여 전시하는 방식으로 국가 간 난제를 해결하였다. 외에도 한국관을 설립하고, 중국관, 그리스 로마 갤러리를 확장하고 ‘아메리칸 윙 프로젝트’를 실현하는 등 지금의 메트 모습을 형성하는데 기틀을 잡은 인물로 평가된다.

 

물론 능력있는 관장을 선임하는 과정도 까다롭고 많은 시간이 걸린다. 대표적인 예로 2008년 메트로폴리탄미술관의 필립 드 몬테벨로 관장이 은퇴를 발표한 후 미술관에서 관장 선임 위원회가 구성되어 1월부터 8개월 후에야 메트 큐레이터로 재직 중이던 토마스 P. 캠벨로 결정되었다.

 

ㆍ왜 전문인재를 양성하지 않는가?

 

며칠 전 광주비엔날레 총감독에 오쿠이 엔위저, 마시밀리아노 조니, 제시카 모건 등에 이어서 마리아 린드 디렉터가 선임되었다. 작년 부산비엔날레의 프랑스 출신 올리비에 케플랭까지 친다면 대표적인 양 전시는 모두 외국인 총감독이다. 물론 학습효과를 생각한다면 어느 정도 필요한 부분이 있다. 그러나 이 정도면 도가 한참 지나치다.

 

우리나라는 현재 전문분야 인재양성이 너무나 취약하다. 지원금 한 푼 없이 거의 방치되다시피 한 척박한 현실에서 소수의 전문가들은 자력으로 큐레이팅과 미술관학을 터득해왔다. 작가들의 생활고도 말이 아니지만 평론가, 기획자, 학자들의 생활 또한 다름이 없다. 전 세계를 내 집 드나들 듯이 넘나들어야하고, 비영리 연구와 전시의 고통을 겪어내야 하는 주인공들이 바로 그들이다.

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세로타, 몬테벨로 관장이 그냥 배출되는 것은 결코 아니다. 수 백년이 넘는 문화적 토양이 쌓여지면서 그들도 많은 실수와 실험을 거듭해왔다. 그렇지만, 미술계와 정부에서도 그만큼 전문가 지원과 신뢰를 보내주었기 때문에 가능한 것이었다.국립현대미술관장을 할 사람이 없다는 정부의 오리무중 인사스태프 보다는 미술관 전문가들 의견이 충분히 반영된 효율적인 인선과정을 마련해야 하고, 우리나라의 미술계 일만이라도 맡기고, 신뢰하고 기다려주는 간단한 일부터 시작해야 할 때이다.

 

아무리 제도가 완벽한들, 예산이 풍부한들, 결국은 열정적인 전문가 몇 명의 뜨거운 심장에서 흐르는 파워가 없다면 무슨 소용이랴.

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최병식(경희대 교수·미술평론가)

 

 

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최병식 경희대 교수 긴급 진단! 공공미술관의 위기, 그 대안은 없는가? ②

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기업보다 치열한 미술관 마케팅

2015. 7. 30. 국민일보

 

 

오스트리아 비엔나 시내에서 차를 내리는 순간 놀라운 가게 한 곳을 만나게 된다. 뉴욕에 있어야 할 메트로폴리탄 미술관 아트숍이 비엔나에 까지 와서 장사를 하고 있었다. 갸우뚱 할 수밖에 없는 사실이지만 이미 메트로폴리탄 미술관은 호주,일본, 멕시코, 태국, 싱가포르 등에 15개의 아트숍을 개설하고 미국 국내에도 라과디어 공항, JFK국제공항, 로건 공항 등에 8개소가 있다. 상품 종류도 보석, 시계, 포스터와 판화, 게임에 이르기 까지 장사가 되는 것은 무엇이든지 망라하고 있다.

 

아직도 빈약하기만 한 아트상품의 수준과 공격적인 마케팅 사례를 볼 수 없는 우리나라의 현실과는 너무나 많은 거리가 있다. 선진 여러 나라 미술관들의 상품판매에 대한 적극적인 노력은 입장료 수입보다 상품 판매가 더 많으며 카페, 식당운영과 함께 가장 대표적인 수입 루트이다.

 

비엔나의 비엔나미술사미술관, 코펜하겐의 루이지애나미술관 카페는 전시장보다도 가고 싶은 곳으로 유명하며, 퐁피두센터는 아예 1층을 거대한 전문서점과 아트상품 코너로 만들었다. 모마는 인터넷으로 작가들의 작품과 콜라보된 상품을 전 세계로 판매하고 있으며, 여러 도시에 국제 라이선스를 체결하여 아트숍을 운영하고 있다.

 

비영리인 미술관의 생존전략은 여기에 그치지 않는다. 한발 더 나아가서 투자수입, 비즈니스 벤처, 펀드, 부동산 수입 등 다양한 포트폴리오를 구성하면서 거대한 기업의 면모를 방불케 하고 있다. 주식도 투자하고, 목이 좋은 부동산도 구입하여 세를 받아 수익금을 충당한다. 전문가들의 도움을 받아 여러 형태의 자산을 확보하고 있어 미술관내의 수입에 의지하는 비율을 줄이려고 노력하는 것이다. 기부담당자들은 유명인들의 유증자산을 겨냥한 마케팅에 열을 올리고 있으며, 슈퍼리치들에게 보내는 다양한 러브콜을 준비하는데 여념이 없다.

 

ㆍ소장품을 되파는 미술관의 현실

 

우리나라와 같이 국립, 공립, 사립, 대학미술관의 구분이 명확히 된 곳도 세계적으로 드물다. 이유는 외국의 대부분이 국공립이라 하더라도 국가가 관여하는 부분은 극히 미미하다. 관장의 선임부터, 컬렉션과 전시기능 등이 그렇다. 그 대신 미술관도 일정부분 재정을 스스로 책임져야만 한다. 이와 같은 구조이기 때문에 미술관들은 스스로 경영전문가를 고위직으로 채용하여 전방위적인 생존전략을 구사할 수밖에 없다.

 

세계 어느 나라나 정부에서는 미술관이 문화기반 시설이라는 인식이전에 ‘돈 먹는 하마’라는 생각이 앞서게 된다. 급등해온 미술품가격 때문에 유명작가의 소장품구입은 자체 예산으로는 턱없이 모자라며, 몰려드는 관람객에 대한 서비스나 시설은 여전히 낙후되어 있다. 최근에는 세계 경제의 하락으로 전반적으로 지원금이 줄어들고, 기부금 역시 타격을 받게 되면서 미술관들은 전전긍긍할 수밖에 없다. 그 결과 이제는 어쩔 수 없이 소장품을 되팔겠다는 미술관들이 나타나고 있다.

 

2015년 4월 뉴욕타임즈 보도에 의하면 독일 뮌스터의 베스트팔렌 주립 뮤지엄에 40년간 한 자리에 전시되었던 헨리 무어의 조각 작품과 에두아르도 칠리다의 작품을 판매하기로 결정했으며, 지방정부 컬렉션 중 400여점도 동일한 운명에 처했다. 미국의 델라웨어미술관은 작년 1980만 달러의 빚을 갚기 위해 회화작품 판매결정을 내렸고, 영국 남서부에 위치한 데번 카운티 토르키 뮤지엄의 보조금을 43% 삭감함에 따라 영국 소설가 제인 오스틴의 편지와 같은 아이템들을 옥션을 통해 판매하기를 희망하였으며, 크리스티는 이를 적극 받아들여 30만 달러 평가 가격을 제시하였다.

 

이러한 현실에 대한 비판여론 또한 만만치 않다. 뉴올리언스 미술관 관장 수잔 테일러는 기관들의 활동을 유지하기 위해 예술품 판매를 도구로 삼는 것은 “뮤지엄이 하지 말아야 할 타협점이며 경제적 어려움의 근본적인 원인을 해결해 주지 못 한다”고 말하는 등 미술관들의 궁여지책을 비난하였다.

 

먼 나라를 말할 것 없이 우리나라의 40개에 달하는 공공미술관 역시 최저한의 연명수준 재정으로 운영되는 예가 적지 않다. 가까운 예로 경기도 산하 경기도미술관, 백남준아트센터 등 6개 뮤지엄이 그 예이다. 최근 세수가 줄어들면서 문화재단의 예산이 하락하고 뮤지엄들의 지원금이 급격히 감소되어왔다. 소장품구입이 제로인 상태가 벌써 몇 년째 지속되고 있고 기획전 재정은 거의 최하 수준이다. 급기야 백남준아트센터는 2층 전시를 중단하는 사태까지 야기했다. 이러한 실상에서 유행하는 말은 ‘비예산 사업’ ‘저비용 고효율’이라는 말이다. 이러다가 우리나라 역시 소장품 재판매 소동이 벌어지지 않을까 걱정이다.

 

공공미술관은 고작 ‘5분의 영광만’ 존재한다는 말까지 나올 지경이다. 화려한 개막식 뒤에는 계획적인 지원과 경영전략이 연계되지 못한다는 의미이며, 결국 장식품처럼 현상 유지에만 바쁜 비애를 말하고 있다.

 

ㆍ미술관의 카페는 문을 닫지 않는다

 

미술관의 재정압박은 단순히 이러한 내면적 어려움만 있는 것은 아니다. 더욱 어려운 것은 외부 환경의 변화에 발맞추어야 한다는 사실이다. 즉 미술관의 경쟁대상은 단순히 공연장이나 갤러리 정도에 그치는 것은 아니다. 이제 CGV나 축제, 테마파크, 공연장 등과 경쟁을 통해 관람객을 유치해가야 하는 현실이다. 관람객이 고객이라는 단어로 변화한 지 오래이고 고객의 만족도와 서비스에 따라 관람료, 제반 부대수입이 차이를 보이기 때문이다.

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영리공간일수록 많은 예산을 들여 첨단 영상기술과 스크린, 쾌적한 인테리어 디자인개념으로 무장하고 있다. 그러나 재정적으로는 공무원들의 눈치만 봐야하는 미술관 입장에서 리모델링을 할 엄두를 내기가 어렵다.

 

설상가상으로 공공미술관을 어렵게 만드는 것은 인사제도이다. 시시때때로 바뀌는 담당 공무원, 관장의 인사발령은 가장 심각한 문제이다. 굳이 공무원만을 지적할 문제가 아니라 관장들 또한 미술관 분야 학문적 연구 실적이 없고, 실전에서 체험한 경우가 드물다. 결국 미술관운영전략, 공무원의 전문성 모두가 문제를 노정하고 있다. 여기에 현재 우리나라 공공미술관의 인적구성은 학예직과 행정공무원만으로 되어있으며, 경영을 위한 전문가 개입이 없는 이상한 구조이다.

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앞으로는 시간이 갈수록 영리와 비영리형 사회 기반시설의 현실적인 격차는 벌어질 위험이 도사리고 있다. 그 최우선 대안으로서 충분히 준비된 법인화를 서둘러야 한다. 공무원의 개입을 원천적으로 차단하고 독자적인 운영체계를 확보해야 한다. 정부는 지원을 하되 간섭은 최소한으로 축소한다는 영국의 ‘팔길이 원칙(The arm’s length principle/ALP)’은 세계적으로 이미 보편적인 인식으로 자리 잡았다. 

 

좋은 전시를 기획하려면 그만큼 많은 예산이 수반되고, 명품을 소장하려면 비싼 값을 지불해야만 한다. 그러나 정부의 지원만으로는 어려운 실정이다. 자립도를 높인다는 것은 역설적으로 말하면 장기적으로 수준 있는 전시를 기획하고, 대중의 요구에 부합하는 서비스를 하거나 다양한 프로그램을 개설하는 등 소통이 활발하다는 것을 의미한다. 물론 최근 관람객수 만을 의식한 전시를 기획하여 질적인 저하를 초래한 사례도 있다. 그러나 한 두 번의 이벤트성 전시로는 가능할지 몰라도 지속성에는 문제가 있으며, 그와 같은 기획방향이 자립도로 직결된다는 보장은 없다. 문제점을 보완하기 위하여 이사회 등을 두어서 최소한의 균형을 맞추어 나가는 제도적 대안으로 제어가 가능하다.

 

한발 더 나아간다면, 영국처럼 아예 미술관이 자회사를 거느리면서 수익전체를 미술관에 기부하는 식으로 운영하는 사례도 도입할 만하다. 테이트 갤러리의 테이트 엔터프라이스 회사, 테이트 프로젝트 회사, 국립초상화갤러리의 국립초상화갤러리회사 등이 대표적이다. 프랑스의 국립박물관연합(Rmn) 역시 정부산하 기구로서 관람료, 아트숍, 카페, 저작권 등을 총괄하면서 수입구조를 일원화하여 전문성을 담보하는 제도도 고려할 만하다.

 

이태원, 명동, 해운대, 샹제리제 거리 등에서 만나게 되는 우리나라 국립미술관 아트숍이 낯설게 느껴지지 않는 공격적인 발상의 전환이 필요하다. ‘테이트 갤러리는 문을 닫아도 테이트 갤러리의 카페는 문을 닫지 않는다’. 이 한마디는 오늘날 비영리 성격의 미술관이 처한 절박한 현실과 생존전략을 위한 모든 의미가 압축되어 있다.

 

최병식(경희대 교수·미술평론가)